Come attuare una gestione per obiettivi
Quanto detto in precedenza suona molto bene, anzi sembra quasi ovvio, da manuale. Ma come tradurre un naturale principio di corretta gestione aziendale in pratica?
A questo proposito sorreggono innanzitutto le logiche, i metodi e le tecniche di quella disciplina che si chiama pianificazione e controllo di gestione, tanto evocata quanto poco praticata nella realtà di molte aziende, a cominciare dalle PMI.
In primo luogo, deve essere chiaro che esiste quasi sempre un gap tra gli obiettivi e la consapevolezza di quello che bisogna fare per raggiungerli. Colmare questo gap significa innanzitutto due cose:
- fissare dei sotto-obiettivi con un nesso logico causale rispetto agli obiettivi. Ad esempio, per ottimizzare il rendimento del capitale devo mirare a margini cospicui di redditività dei ricavi e gestire in modo efficiente il capitale investito a supporto delle vendite; ciò comporta un processo a cascata che conduce alle leve di gestione su cui agire (ad esempio modificare il mix dei prodotti da vendere);
- formulare dei piani d’azione del percorso da seguire e delle risorse da impiegare per avvicinare, secondo tempistiche prestabilite, gli obiettivi formulati. Il business plan, il budget e altri strumenti di proiezione nel futuro servono proprio a questo, non a indovinare quanto guadagneremo o perderemo i prossimi anni.
In secondo luogo, è necessario monitorare l’avanzamento dei programmi e l’andamento dei risultati che si stanno conseguendo, dedicando la dovuta attenzione ai segnali precoci di possibili insuccessi futuri o, al contrario, di allineamento alle aspettative.
Questo perché gestire per obiettivi non sia solo un abito mentale (come, in ogni caso, deve essere), ma significhi anche rendersi conto che, quando è ora, occorre cambiare la direzione di marcia.
Gli ostacoli organizzativi nelle piccole imprese
Ad un approccio del genere si obietta che è precluso alla maggior parte delle piccole imprese per ragioni culturali e organizzative, ma anche perché è costoso, e inoltre comporta il rischio di burocratizzare l’azienda.
Si tratta di obiezioni fondate e tutt’altro che liquidabili con argomentazioni sbrigative. È buona norma, piuttosto, considerare quello delle piccole imprese come un mondo che nello stesso tempo presenta due caratteristiche apparentemente contraddittorie:
- per esse valgono gli stessi principi di gestione e organizzazione validi per tutte le altre aziende;
- tuttavia, spesso i loro titolari percepiscono tali principi come estranei alla loro realtà, per cui molte logiche e pratiche gestionali possono avere applicazione solo con gradualità, per approssimazioni successive.
Si pensi ad una piccola impresa il cui titolare non ha tempo da dedicare alla formulazione sistematica di obiettivi e piani e al monitoraggio altrettanto sistematico dei risultati.
Convincerlo a fare tutto ciò è spesso proibitivo; tuttavia egli per primo è (deve essere) consapevole che navigare a vista è controproducente e pericoloso. Sicuramente è consapevole che esperienza, intuito, creatività fanno fare poca strada se mancano adeguati parametri di riferimento, siano essi storici o esterni.
L’abitudine al confronto
Quindi, il primo passo verso una sana gestione per obiettivi è mettere l’imprenditore in condizione di confrontarsi con i propri risultati passati e quelli di concorrenti e altri soggetti esterni.
Naturalmente bisogna scegliere con accortezza il tipo di risultato da rilevare e la grandezza (indicatore) con cui farlo. Gli indicatori contabili sono fondamentali, ma altrettanto importanti sono gli indicatori non monetari che segnalano i driver delle performance economiche.
Di norma, il radicamento in azienda della cultura del confronto del risultato (anche solo con parametri storici o esterni) è conditio sine qua non per affrontare la sfida della gestione per obiettivi. Quest’ultima, con il crescere delle dimensioni e della complessità aziendale, diventa a quel punto praticamente ineludibile.
In sostanza si può dire che per molte PMI la gestione per obiettivi è di là da venire, ma proprio per questo impone il passaggio per la sua anticamera, che potremmo definire una gestione per risultati incardinata sul confronto.
Chi è coinvolto nella gestione per obiettivi
Rispondere a questa domanda è semplice in una PMI: se esiste qualche forma di gestione per obiettivi, è facile che la questione riguardi solo il titolare e al massimo qualche altra figura, purchè abbia un minimo di autonomia gestionale.
Al crescere delle dimensioni aziendali, il processo di diffusione della logica per obiettivi all’interno dell’organizzazione è un fatto quasi naturale.
Come altrimenti potrebbe un’impresa di medie e grandi dimensioni rendere omogeneo e coerente con le scelte aziendali il comportamento di numerosi ruoli-chiave, appartenenti a funzioni differenti e con orientamenti spesso conflittuali, senza richiedere continui interventi della direzione per ripristinare il coordinamento necessario?
Coinvolgere nella gestione per obiettivi (e sotto-obiettivi) tali figure e allinearle agli obiettivi di fondo della gestione non è sufficiente per garantire coordinamento e consapevolezza della strategia di business, ma ridimensiona il rischio che qualcuno vada per la sua strada, magari senza neanche sapere quali sono le priorità aziendali.
Nelle imprese dove la gestione per obiettivi comporta modalità articolate di diffusione degli obiettivi e di allineamento dei vari responsabili, i criteri di definizione degli obiettivi assumono importanza fondamentale: non basta introdurre la logica degli obiettivi, ma bisogna anche avere ben chiaro come questi devono essere espressi e vanno determinati.
